Навіть у могутніх можуть виникнути проблеми з прийняттям складних рішень

Дослідники з Університету штату Огайо виявили, що, хоча владні люди часто схильні швидко приймати рішення та діяти, вони стають більш нерішучими, ніж інші, коли рішення приймаються найскладніше.

Слідчі виявили, що коли люди, які почуваються впливовими, також почуваються неоднозначно щодо рішення - розірвані між двома однаково хорошими чи поганими рішеннями - їм насправді важче вжити заходів, ніж людям, які відчувають себе менш могутніми.

Це інакше, ніж коли можновладці стикаються з більш простим рішенням, в якому більшість доказів виступає за чіткий вибір. У цих випадках вони є більш рішучими і діють швидше за інших.

«Ми виявили, що амбівалентність сповільнювала всіх у прийнятті рішення, але це особливо впливало на людей, які відчували себе впливовими. Вони діяли найдовше », - сказав Джефф Дурсо, провідний автор дослідження та докторант з психології Університету штату Огайо.

Дослідження з’являється в Інтернеті в журналі Психологічна наука.

Доктор Річард Петті, співавтор дослідження та професор психології в штаті Огайо, сказав, що інші дослідження, проведені ним та його колегами, свідчать про те, що почуття могутності надає людям більше впевненості у власних думках.

Це добре, коли ви чітко уявляєте собі рішення, яке хочете прийняти. Але якщо ви відчуваєте себе впливовим, а також неоднозначним щодо рішення, з яким стикаєтесь, це може змусити вас почуватися ще більш суперечливим, ніж інші, сказав він.

"Якщо ви вважаєте, що і ваші позитивні думки, і ваші негативні думки правильні, ви замерзнете і приймете рішення довше", - сказав Петті.

У дослідженні брали участь два окремі експерименти, які набрали студентів коледжів як учасників. Їм сказали, що метою експериментів було зрозуміти, як люди приймають рішення щодо співробітників на основі обмеженої інформації.

Кожному учаснику було надано 10 способів поведінки, приписаних працівнику на ім'я Боб. Деякі отримали список поведінки, яка була цілком позитивною або повністю негативною, тоді як інші отримали список з п'яти поведінок Боба, які були позитивними, і п'яти негативних.

Одним із негативних проявів поведінки було те, що Боб був спійманий на крадіжці кружки колеги, коли її залишили на кухні компанії. Позитивною поведінкою було те, що Боб зустрів або побив усі свої цілі заробітку, окрім однієї, з часу прийняття на роботу.

Дізнавшись про Боба, учасників попросили написати про час у їхньому житті, коли вони мали велику владу чи дуже мало влади над іншими. Ця вправа письма була показана в інших дослідженнях, щоб викликати миттєве відчуття сили або безсилля серед тих, хто виконує завдання.

На цьому етапі дослідники змогли почати вимірювати, як почуття сили взаємодіє з почуттям амбівалентності щодо працівника.

Учасників просили оцінити, наскільки вони відчували конфлікт, невизначеність чи неоднозначність щодо свого ставлення до Боба - усі міри амбівалентності. Як і слід було очікувати, ті, кому сказали, що Боб демонстрував поєднання позитивної та негативної поведінки, почувались до нього набагато більш неоднозначними, ніж ті, кому говорили, що його поведінка була позитивною чи негативною.

Потім їх запитали, наскільки ймовірно, що вони затримають прийняття будь-яких рішень щодо майбутнього Боба з компанією, якщо їм нададуть таку можливість.

Коли їм представили амбівалентний профіль для Боба, учасники, які відчували себе могутніми, частіше за інших бажали відкласти рішення. Але коли працівника представляли як позитивного чи негативного, ті, хто відчував себе впливовим, мали менше шансів затримати дії, ніж інші.

Після відповіді, наскільки вони хочуть відкласти рішення, для учасників настав момент істини. В одному з досліджень вони мали вирішити, чи слід просувати Боба, натискаючи клавішу на клавіатурі комп’ютера. У другому дослідженні вони вирішили, чи звільняти його так само.

Без їхнього відома дослідники виміряли, скільки часу потрібно учасникам, щоб натиснути клавішу для просування або звільнення Боба.

Результати показали, що, загалом, люди витрачали більше часу, щоб вирішити, зіткнувшись з профілем працівника, який поєднує позитивну та негативну поведінку. Але тим, хто почувався впливовим, все-таки потрібно було значно більше часу, щоб прийняти своє рішення, ніж тим, хто почувався відносно безсилим.

“Потужні люди почуваються впевненіше за інших у своїх власних думках, вони думають, що їхні думки корисніші та правдивіші. Але це може бути проблемою, якщо ви думаєте, що ви насправді не впевнені, що найкращий спосіб продовжити, - сказав Дурсо.

"Тим часом люди, які почуваються менш могутніми, у будь-якому випадку менш впевнені в обгрунтованості своїх думок, тому вони думають, що вони могли б просто прийняти рішення".

Дюрсо і Петті вважають, що ця взаємодія між владою та амбівалентністю може вплинути на керівників будь-якої ролі, включаючи тих, хто займається бізнесом та урядом.

Одним із прикладів є президент Джордж В.Буш, який після свого обрання в 2004 році проголосив, що готовий вжити заходів: "Я справді прийшов сюди [не лише], щоб обіймати посаду ... Я прийшов сюди, щоб зробити щось".

Але, вирішуючи, виводити американські сили в Іраку чи підсилювати їх, президент Буш, який, як відомо, називався "вирішуючим", заявив, що "його не поспішатимуть приймати рішення". Потім він двічі відкладав своє рішення протягом двох місяців.

Це дослідження припускає, що нерішучість Буша не була несподіванкою, враховуючи його владу як президента та складну, неоднозначну проблему, з якою він зіткнувся.

“Людям при владі приймаються найскладніші рішення. Вони мають багато суперечливої ​​інформації, яку їм доводиться обробляти та синтезувати для винесення свого рішення », - сказав Дурсо.

"Іронічно, що їх почуття влади насправді може ускладнити отримання відповіді, ніж якщо вони почуваються менш могутніми".

Джерело: Університет штату Огайо