Автономія роботи, вдосконалення організації довірного палива
Лікарі Гопеш Ананд і Діліп Чхаджед, професори з ділового адміністрування в Університеті Іллінойсу, виявили, що гнучке робоче середовище відіграє важливу роль у збільшенні відданості співробітників постійним вдосконаленням.
"Ініціативи постійного вдосконалення, як правило, поєднуються з методами розширення можливостей співробітників", - сказав Ананд.
"Ми завжди чуємо:" Якщо ви розширите можливості співробітників, вони подбають про вдосконалення ". Але те, що неодноразово трапляється, полягає в тому, що це розширення прав і можливостей керується керівництвом, і воно не працює".
"Це парадокс - розширення можливостей працівників змушує працівників керівництво", - сказав Чхаджед. "Зазвичай це трапляється так, що працівники відчувають, що їх змушують робити те, що, можливо, вони навіть не вважають дуже корисними".
Дослідження висуває три аргументи щодо того, як можна посилити прагнення працівників до постійного вдосконалення на робочому місці:
- Повсякденне робоче середовище повинно сприйматися працівниками як автономне;
- Оскільки постійне вдосконалення передбачає внесення змін до тієї самої практики, яку працівники передової служби використовують у своїй повсякденній роботі, довіра до керівництва є критично важливою;
- Вищий ступінь довіри до лідерства також призводить до активної поведінки співробітників на передовій, заохочуючи їх використовувати автономію у своїй повсякденній роботі для пошуку та систематичного вдосконалення робочої практики.
У ході дослідження вчені перевірили свої гіпотези на даних, зібраних від окремих співробітників, що працюють в клініці Christie Clinic, амбулаторної організації охорони здоров’я, що базується в місті Шампейн, штат Іллінія. Клініка активно займається постійним вдосконаленням на основі принципів ощадливого управління протягом останніх шести років.
Дослідження є унікальним, оскільки воно фокусується на прихильності до постійного вдосконалення з контекстом повсякденної роботи кожного працівника, а не до винагород, можливостей лідерства та навчання, явно пов’язаних із забезпеченням участі працівників.
"Багато разів співробітники в кінцевому підсумку працюють над проектами постійного вдосконалення просто тому, що генеральний директор каже їм взяти участь в ініціативі", - сказав Ананд. "Але вони насправді не продаються завдяки цій ідеї докладати зусиль для вдосконалення свого робочого місця та робочої практики".
"Працівники повинні мати почуття контролю над робочим середовищем", - сказав Дельфін. “Вони повинні мати можливість вирішувати, як і що робити у своїй повсякденній роботі. І це насправді мотивує їх до вдосконалення. Їх бай-ін стає ще сильнішим, коли керівництво надає їм підтримку для цього ".
Співробітники не повинні в кінцевому підсумку думати про ініціативи щодо вдосконалення, оскільки додаткова робота, оскільки така позиція в кінцевому підсумку призводить до "втоми від змін", вважають дослідники.
"Співробітники не можуть сприймати це як:" Це те, що на нас накладає вищий менеджмент ", - сказав Ананд. "Якщо вони це роблять, це стає додатковою роботою, за яку вони не отримують компенсації".
"Найважливішим для працівників є:" Що це для мене? ", - сказав Чхаджед. «Керівництво намагається зробити речі більш ефективними, то що це означає для моєї роботи, мого робочого часу? Ось чому працівникам потрібно довіряти, що керівництво дбає про їх найкращі інтереси.
“Якщо у них немає такої довіри, то навіть автономія не допоможе настільки. Довіра величезна, тому що ви не хочете, щоб уявлення про те, що керівництво примушує працівників робити це ".
Дослідники вважають, що управління не повинно бути єдиним рушієм змін в організації, а процес реалізації ініціативи постійного вдосконалення також не повинен бути мандатом зверху вниз.
"Повинен бути певний напрямок зверху вниз щодо того, куди повинна йти ініціатива і для чого ми в бізнесі", - сказав Ананд. «Але між балансом між цілями зверху вниз та вдосконаленнями знизу вгору має бути рівновага.
"Це як будівництво мосту з обох сторін", - сказав Дельфін.
«Вищий менеджмент зазвичай має бачення, але в той же час вони не є експертами щодо того, як все робиться на місцях. Тож вам потрібно мати передових співробітників, які мають певну свободу, тому що ви намагаєтесь, щоб усе це зустрічалося посередині.
«Це означає, що керівникам керівництва потрібно діяти більше як тренери, а менше як диктатори. Вам потрібне середовище співпраці, де керівники направляють та навчають, а співробітники беруть участь ».
Хоча їх емпіричним контекстом є організація охорони здоров’я, дослідники кажуть, що їх результати застосовні до більшості організацій, які впроваджують ініціативи постійного вдосконалення.
"Проблеми, які ми розглядаємо в цьому документі, переважають у різних галузях", - сказав Чхаджед.
"Якщо ви розмовляєте з людьми будь-якої галузі, які впроваджують ініціативи з постійного вдосконалення, вони стикаються з цими проблемами", - сказав Ананд. "Ось чому ви бачите нові ітерації таких типів ініціатив знову і знову, оскільки організації часто не можуть підтримувати їх протягом тривалого періоду часу".
Стаття з’явиться в журналі Дослідження управління операціями.
Джерело: Університет Іллінойсу
